Les Redwoods sont résilients, solidaires, persévérants, extrêmement résistants aux "nuisibles", patients et capables de vivre dans le chaos -les climats extrêmes-.

Ils tirent de ces qualités leur incroyable croissance, leur vitalité et leur longévité hors norme.
Ces qualités, comment tant d'autres essentielles à la performance et à la sérénité dans nos entreprises, peuvent être cultivées.


Je vous souhaite une très, très belle année 2018!


Elodie Delaume,
Fondatrice de Redwoods Leadership

On associe souvent le leader à quelqu'un qui sait exprimer fortement ses opinions, qui sait se « faire entendre ». Mais on sous estime très souvent le pouvoir de l’écoute. Une véritable écoute est pourtant une compétence essentielle du leadership. 

Ecouter est même selon moi le super-pouvoir de tout manager ou collaborateur.

• Tout d'abord car écouter pleinement développe l'autonomie, la confiance et les capacités de celui qui est écouté. Ecouter activement suppose en effet que vous considérez que votre interlocuteur a les ressources pour trouver lui même ses propres solutions, que vous n’êtes pas le seul à détenir l’éventuelle solution. Sinon vous ne l’écoutez pas vraiment, vous attendez qu'il finisse pour proposer votre avis ou vos solutions. Partant du postulat que votre interlocuteur a des ressources pour faire face à ses questionnements, vous aller l’écouter et le questionner pour l'aider a découvrir ses propres solutions.

 

• Une véritable écoute permet aussi à votre collaborateur de « poser ses bagages », de se décharger lorsque ses émotions ou ses pensées empêchent son cerveau de fonctionner à plein. Une fois que l'on se sent véritablement écouté, même pendant une très courte période, nos tensions se relâchent et notre cerveau se remet en marche.

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• L’écoute active permet aussi, associée à un questionnement bienveillant et curieux, d'identifier le véritable sujet (qui n'est souvent pas exprimé d’emblée), de clarifier ses véritables besoins. Elle permet d’ôter les différentes couches (l'histoire, les émotions associées...) et d'aller à l'essence même du sujet.

​Un manager sachant écouter va donc developper ses collaborateurs, les rendre plus autonomes et créatifs dans leur recherche de solutions ; plus confiants dans leur capacités aussi. Lorsque l'on sait que le 1er moteur d'engagement des salariés est d'avoir un sentiment de croissance et de développement, on comprend en quoi l’écoute active est véritablement un super pouvoir (le second moteur d'engagement est d'avoir un manager qui s'occupe de nous, CQFD!).

Les obstacles à une réelle écoute

Pourtant écouter est très difficile. Nous pensons tous être doués en écoute.
Pour ma part, j'ai managé des équipes pendant plus de 15 ans. J'ai toujours cru avoir une bonne écoute. Mais lorsque j'ai débuté ma formation d'executive coach à San Francisco, j'ai passé plusieurs (longues!) journées à travailler mon écoute. C'est l'un des tout premier savoir-faire du coach enseigné.
​J'ai réalisé alors que je n'avais probablement jamais (ou très peu) écouté de la sorte durant ma carrière en tant que manager...

Nous tombons fréquemment dans l'un des travers suivants :

• Nous clôturons, dévions ou esquivons le sujet (« allez, ce n'est pas si grave, passe à autre chose ») ;
• Nous conseillons ou donnons des solutions (presque systématiquement!) ;
• Nous jugeons (ex : « il faut dire que vu les délais que tu as imposé ils n'avaient pas trop le choix ») ;
• Nous diagnostiquons ou psychanalysons
• etc....

Il y a encore bien d'autres obstacles à une véritable écoute active (on en liste communément 11).
Comme le souligne Stephen Covey, « la plupart des gens n’écoutent pas pour comprendre, ils écoutent avec l'intention de répondre ».


Pourquoi est-ce si difficile?

Ecouter nécessite de cultiver des qualités nouvelles, comme la qualité de présence.

L'article de Harvard Business Review (Listening is an overlooked leadership tool) décrit les 3 niveaux de l’écoute :

• L'écoute interne. Nous sommes centrés sur nos propres pensées, soucis et priorités ; même si nous prétendons être centré sur l'autre (on peut même jeter un coup d'oeil sur son téléphone pendant qu'on "écoute" l'autre !);
• L’écoute focalisée. Nous sommes capables de nous centrer sur l'autre personne mais ne sommes pas encore totalement connecté à elle. Dans ce type d'’écoute, nous laissons notre téléphone de coté, hochons la tête en guise d'approbation mais nous manquons les signaux faibles que l'autre envoie;
• L’écoute à 360º. C'est là que la magie opère. Dans cet espace, nous n’écoutons pas seulement ce que l'autre nous dit mais aussi comment il le dit, et ce qu'il ne dit pas. Nous sommes capables de percevoir si le corps ne dit pas la même chose que le discours, de questionner sur un changement d’énergie imperceptible.
  
  

Ecouter suppose enfin de mettre de coté tout ce pour quoi nous avons été valorisés dans notre carrière jusqu'ici : précisément notre capacité à résoudre des problèmes, à offrir des solutions toutes faites, à avoir réponse à tout etc...

Cela demande donc une bonne dose de courage et de vulnérabilité, pour dire « je ne sais pas» ou « et toi qu'en penses-tu ? ». Courage de sortir de ce que nous faisons habituellement, le courage de ne pas savoir parfois, de mettre de coté notre expertise. Une capacité a rester dans le silence, d'attendre avec curiosité ce qui peut émerger de cet espace, sans vouloir se précipiter dans notre rôle d'expert.
Cela requiert de la vulnérabilité, enfin, car écouter véritablement pré-suppose que nous sommes totalement ouverts à ce qui va advenir de cette conversation, sans « ordre du jour » en tête ; et que nous acceptons que cet échange puisse nous affecter aussi, nous changer.

Dans son étude, Google a identifié que la qualité #1 des managers d'exception était d’être un manager-coach, donc précisément de savoir écouter pour developer ses collaborateurs, les mettre en autonomie (« to empower them »). Ces managers là ont un taux de productivité et de rétention au sein de leurs équipes 2 fois supérieur aux autres managers.

L'écoute est une compétence qui s'apprend, avec un peu de théorie et pas mal de pratique. C'est l'une des compétence clé que j'aborde dans mes formations et séminaires de développement du leadership.

Et ce n'est pas « encore un nouveau truc à faire dans mon quotidien déjà surchargé », c'est plutôt une compétence à utiliser « à la place » de notre habituelle semi-écoute. 

Alors la prochaine fois qu'un collaborateur viendra vous voir avec une décision à prendre, un problème à résoudre ou une émotion intense à décharger, je vous invite à essayer 10 minutes de véritable écoute active (au lieu de 25 minutes – ou plus !- d’écoute distraite).
Et à vous observer pendant ces 10 minutes là : qu'est ce qui est difficile pour vous, à quel moment avez-vous eu envie de proposer une solution, de moraliser, de clore le sujet (ou autre!). A quel point était-ce facile pour vous de considérer que l'autre avait suffisamment de ressource pour trouver ses propres solutions?

Enfin, comme pour tout, il y a des exceptions. Parfois un collègue vient vous voir et son besoin est simplement d'avoir une solution rapide à un problème précis, ou de votre avis ; il n'a pas besoin d’écoute active ! Sachez écouter cela également, quand le besoin est ... de ne pas trop écouter! ​

"La plupart des entreprises les plus performantes investissent dans le coaching“. Harvard Business Review (Nov 2004).

Auparavant considéré comme un "luxe" ou comme un moyen de "réparer" les comportements toxiques en entreprise, le coaching de cadres et de dirigeants est désormais utilisé par la plupart des grandes et moyennes entreprises comme un moyen de développement professionnel.
Il est à présent perçu comme une marque  de reconnaissance de la part de l'entreprise.  

Cependant, certains de mes clients se posent très légitimement la question du retour sur investissement du coaching, avant de franchir le pas et de décider d'un accompagnement de l'un de leur cadre par un coach professionnel certifié.

Quels résultats sur les personnes accompagnées en coaching?
Les leaders bénéficiant d'un accompagnement en coaching témoignent d'un développement personnel et professionnel indéniable.
Dans une étude conduite par le Manchester Group(*), on apprend que les managers coachés pendant un an déclarent une amélioration :
- du travail d'équipe (pour 67% d'entre eux);
- des relations avec leur N+1 (71%);
- des relations avec leur N-1 (77%).

Dans une autre étude(**), les personnes ayant bénéficié d'un coaching professionnel rapportent :
- une meilleure capacité à prioriser (pour 72% des sondés);
-  des outils et des changements de perspective les aidant à mieux gérer le stress (74%);
- une bien meilleure compréhension des mécanismes et des comportements qui les empêchaient de réussir pleinement (85%).

Cela arrive aussi que la personne "coachée" réalise, à l'issue de l'accompagnement, qu'il est temps pour elle de prendre une nouvelle trajectoire professionnelle plus en adéquation avec qui elle est. 


Quel retour sur investissement financier?
Le développement de la personne coachée est indéniable.
Mais un coaching a un coût certain pour l'entreprise (plusieurs milliers d'euros). Il est donc normal de se poser la question du retour sur investissement financier du coaching.

Matt Symonds, dans un article publié sur le site Forbes ("Executive Coaching - another set of clothes for the emperor"), révèle que les entreprises américaines dépensent plus d'un milliard par an en coaching. Il indique qu'une enquête récente, réalisée par Price Waterhouse Coopers, démontre un retour sur investissement de coaching plus de  7 fois supérieur à l'investissement initial.

L'ICF (International Coaching Fédération), estime également ce ratio à 1 pour 7 (7$ de retour sur investissement pour 1$ investit) dans son étude de 2009  "Global Coaching Client Study" (en partenariat avec  PricewaterhouseCoopers LLP, et Association Resource Centre inc).

Enfin, une étude du Manchester Group(*) démontre un retour sur investissement de 5.7 fois supérieur à l'investissement initial dans le programme de coaching!

Donc les chiffres diffèrent quelque peu. Mais quel autre moyen de développement professionnel apporte un retour sur investissement entre 570 et 700%?
Comment ce chiffre peut-il être aussi élevé? Peut être parce que le coaching apporte une approche personnalisée, un apprentissage ciblé conçu spécialement pour guider les leaders à développer les compétences et leurs capacité à trouver leurs propres resources. 

Toutefois, investir dans les femmes et les hommes qui composent une entreprise est bien différent de tout autre type d'investissement. C'est pourquoi cette mesure brute du retour sur investissement financier n'est pas celle que je mets naturellement en avant. Elle ne reflète qu'une toute petite partie de ce qu'apporte réellement un coaching professionnel. Mais cette mesure existe et répond à une question bien légitime.


(*) Maximizing the Impact of Executive Coaching  The Return Investment of Executive Coaching, Behavioral  Change, Organizational Outcomes and Return on Investment,  The Manchester Review, 2001.

(**) Can Coaching Reduce the Incidence of Stress Related Absenteeism? J. Ramsey adn S. Stover Kjeldsen in cooperation with the University of Norwegian University Life Sciences Department, 2002.

Quand les gens apprennent que je suis Executive Coach, ils me demandent souvent quels sont mes ​clients les plus "difficiles" à coacher. Les leaders de la génération Y? Les leaders plus senior qui pensent savoir tout sur tout et ne veulent rien changer? Ceux qui tyrannisent leurs équipes? Ceux qui fuient leurs responsabilités?
En fait, ce ne sont aucun de ceux-là. Les leaders les plus difficiles à coacher sont ceux qui sont peu enclins à réfléchir sur les situations vécues, et en particulier ceux qui ont peu de volonté à réfléchir sur eux-mêmes dans ces situations. 

Réfléchir à notre comportement, faire attention aux situations, à notre état émotionnel, est le premier pas pour sortir du "pilotage automatique", s'extraire de notre façon traditionnelle et réactive de fonctionner.
Le développement d'une gamme plus large de réactions et d'actions n'est possible qu'à cette condition. 

Quelques études...
Une etude menée dans des centres d'appel (étude réalisée par Harvard, HEC Paris et l'Université de Caroline du Nord) a démontré que les employés qui passaient 15 minutes par jour à réfléchir sur ce qu'ils avaient appris dans la journée voyaient leur performance augmenter de 23% dans les 10 jours suivants. 

C'est aussi valable lorsque notre reflexion se porte sur le futur : qu'est-ce que j'anticipe, qu'est-ce que je planifie? En termes de tâches à accomplir mais aussi quelle reaction est-ce que je prévois d'avoir dans telle situation? 
Une autre étude d'Harvard, qui s'intéressait aux temps de transport en Grande-Bretagne, a eu la conclusion suivante : les employés qui utilisaient leur temps de transport pour planifier leur journée étaient plus heureux, plus productifs et moins enclins au burn out. 
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Et concrètement?
​Meme si les bénéfices de l'introspection sont évidents; il est difficile de prendre cette habitude.
D'autant que réfléchir sur ce qu'il s'est passé c'est aussi se remettre au centre, prendre la pleine responsabilité de (presque) tout ce qu'il nous arrive. Cela nous remet aussi parfois dans des situations qui n'étaient pas agréables, qu'on préfère mettre de coté que de "revivre" par la réflexion. 

Une structure est donc nécessaire pour débuter cette pratique exigeante.
- Choisissez tout d'abord un moment, toujours le même dans votre journée, pour cet espace d'introspection.
- Puis choisissez un moyen : à voix haute dans la voiture lors de votre trajet retour, sur un cahier le matin en se levant, en conversant avec un collègue le matin au café...
- Rédigez enfin 1 à 2 questions en lien avec ce que vous souhaitez développer. Quelques exemples :
         - Qu'est-ce que j'évite?
         - Qu'ais-je appris aujourd'hui?
         - Quand mon auto-critique était-elle présente aujourd'hui? Quelles étaient les circonstances? 
         - A quoi ais-je dit "non" aujourd'hui? A quoi aurais-je pu/du dire non?
         - Quelle est mon intention pour demain?

Quand mon coach m'a demandé d'écrire tous les jours mes "self-reflection" sur des questions précises, ma premiere réaction fut de penser au temps que j'allais perdre à écrire sur un cahier que je ne relirai jamais... Plusieurs années après, j'ai conservé cette pratique et il n'est pas rare que je remette un cahier de "self-reflection" à mes clients au début du processus de coaching.
Alors oui vous ne relirez certainement jamais ces lignes. Mais cette pratique vous permettra de démêler vos pensées et de developper une gamme plus large de réactions.

Les impacts de cette pratique exigeante ne font aucun doute.
Comme le disait Peter Drucker : "faites suivre toute action efficace d'une période de réflexion. De cette réflexion naitront des actions encore plus efficaces".

La tendance ....
Google a récemment lancé une étude pour comprendre ce qui différencie les managers les plus performants des autres (Google's manager research). L'étude conclut à 8 caractéristiques communes dont disposent les managers ultra performants. La caractéristique numéro 1 est que ces managers sont de bon coachs (la caractéristique numéro 2 est : "ces managers ont la capacité d'autonomiser et de responsabiliser -"empower"- leurs équipes", ce qui est également assez proche de ce que fait un coach!). 
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Une étude de Bersin & Associate (nov 2011) a démontré que les organisations qui avaient des managers capables de coacher efficacement jouissaient d'une productivité et d'un taux de retention des salariés 2 fois supérieur.  

Autre illustration, la banque Américaine Wells Fargo demande à ses managers de passer les 2/3 de leur temps à coacher (HBR : finding the balance between coaching and managing)!

Et autour de moi - en Californie -, de Stanford à UC Davis, les formations du type "Coaching : the indispensable leadership skill" ou "Coaching skills for managers" se multiplient.

​Il semble donc qu'être un "manager-coach" soit en passe de devenir une tendance lourde en matière de développement managérial.

Est-ce une simple tendance?
Je crois profondément que ce changement de posture managériale, ou plutôt l'acquisition de cette nouvelle compétence par le manager, est indispensable; voilà pourquoi.

Nous savons que l'un des premier moteur d'engagement des salariés est d'avoir un sentiment de croissance et de développement (développement personnel & professionnel ainsi que développement de carrière). Et le second moteur est d'avoir un manager qui s'occupe de nous (la raison première qui nous fait rester ou quitter une entreprise est d'ailleurs la relation que nous avons avec notre hiérarchique direct -source : Gallup study, 2011-). 
Il devient alors évident qu'un manager capable d'avoir des conversations qui favorisent l'apprentissage, l'autonomie, le développement de ses salariés et le recentrage sur ce qui compte vraiment (des conversations de type "coaching") est un manager ultra précieux. 

Pourtant, très peu d'entreprises forment leurs managers au coaching. Et tous les managers, ou presque, affirment ne pas avoir le temps pour ce type de conversation (d'ailleurs si mon N+1 m'avait proposé, il y a quelques années, une formation au coaching; je ne suis pas certaine que j'aurais accepté; j'avais déjà bien à faire avec les échéances quotidiennes et mes different rôles de leader / mentor / manager / formateur / tuteur / "cheer leader"; il faudrait en plus être que je sois une "coach"!!!).
Sauf qu'avoir des conversations de type "coaching" avec ses équipes ne requiert pas nécessairement plus de temps. 

Plus difficile encore que le manque de temps, se mettre dans la posture d'un "manager-coach" requiert du courage de la part du manager (et un zeste de vulnérabilité, aussi). Le manager doit sortir de ce qu'il sait faire habituellement. Il doit apprendre à abandonner, pendant une conversation de coaching avec un membre de son équipe, presque tout ce qui a été valorisé dans son parcours de manager jusque là : sa capacité à résoudre des problèmes, à donner des conseils, à avoir les solutions à tout, sa connaissance dans un domaine... Et apprendre à la place d'autres qualités essentielles à une conversation de coaching : présence, écoute, curiosité axée à 100% sur le développement de l'autre, capacité à créer l'espace et la sécurité nécessaires à l'émergence de questions puissantes (qui vont permettre aux collaborateurs de trouver leurs propres solutions), recentrage sur le futur et les possibilités... 

Ce changement de posture, temporaire (pendant la conversation de coaching) mais assez radical, peut s'apprendre avec une formation initiale et des pratiques intégrées dans le quotidien du manager (car on ne développe pas sa capacité d'écoute, par exemple, en une journée ou une demie-journée de formation, cela requiert un peu de pratique). A la clé : des collaborateurs qui se développent, s'épanouissent et deviennent plus autonomes et engagés. 
Les clients que je coache ont souvent envie, à leur tour, d'acquérir quelques compétences de coaching pour en faire bénéficier leurs équipes. L'un d'eux m'a fait part de son nouveau mantra :  "help them grow or watch them go" (aider-les à se développer ou assistez à leur départ; ce qui est aussi le titre d'un excellent livre par B Kayne). 
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