On associe souvent le leader à quelqu'un qui sait exprimer fortement ses opinions, qui sait se « faire entendre ». Mais on sous estime très souvent le pouvoir de l’écoute. Une véritable écoute est pourtant une compétence essentielle du leadership.
Ecouter est même selon moi le super-pouvoir de tout manager ou collaborateur.
Un manager sachant écouter va donc developper ses collaborateurs, les rendre plus autonomes et créatifs dans leur recherche de solutions ; plus confiants dans leur capacités aussi. Lorsque l'on sait que le 1er moteur d'engagement des salariés est d'avoir un sentiment de croissance et de développement, on comprend en quoi l’écoute active est véritablement un super pouvoir (le second moteur d'engagement est d'avoir un manager qui s'occupe de nous, CQFD!). Les obstacles à une réelle écoute Pourtant écouter est très difficile. Nous pensons tous être doués en écoute. Pour ma part, j'ai managé des équipes pendant plus de 15 ans. J'ai toujours cru avoir une bonne écoute. Mais lorsque j'ai débuté ma formation d'executive coach à San Francisco, j'ai passé plusieurs (longues!) journées à travailler mon écoute. C'est l'un des tout premier savoir-faire du coach enseigné. J'ai réalisé alors que je n'avais probablement jamais (ou très peu) écouté de la sorte durant ma carrière en tant que manager... Nous tombons fréquemment dans l'un des travers suivants :
Il y a encore bien d'autres obstacles à une véritable écoute active (on en liste communément 11). Comme le souligne Stephen Covey, « la plupart des gens n’écoutent pas pour comprendre, ils écoutent avec l'intention de répondre ». Pourquoi est-ce si difficile? Ecouter nécessite de cultiver des qualités nouvelles, comme la qualité de présence. L'article de Harvard Business Review (Listening is an overlooked leadership tool) décrit les 3 niveaux de l’écoute :
Cela demande donc une bonne dose de courage et de vulnérabilité, pour dire « je ne sais pas» ou « et toi qu'en penses-tu ? ». Courage de sortir de ce que nous faisons habituellement, le courage de ne pas savoir parfois, de mettre de coté notre expertise. Une capacité a rester dans le silence, d'attendre avec curiosité ce qui peut émerger de cet espace, sans vouloir se précipiter dans notre rôle d'expert. Cela requiert de la vulnérabilité, enfin, car écouter véritablement pré-suppose que nous sommes totalement ouverts à ce qui va advenir de cette conversation, sans « ordre du jour » en tête ; et que nous acceptons que cet échange puisse nous affecter aussi, nous changer. Dans son étude, Google a identifié que la qualité #1 des managers d'exception était d’être un manager-coach, donc précisément de savoir écouter pour developer ses collaborateurs, les mettre en autonomie (« to empower them »). Ces managers là ont un taux de productivité et de rétention au sein de leurs équipes 2 fois supérieur aux autres managers. L'écoute est une compétence qui s'apprend, avec un peu de théorie et pas mal de pratique. C'est l'une des compétence clé que j'aborde dans mes formations et séminaires de développement du leadership. Et ce n'est pas « encore un nouveau truc à faire dans mon quotidien déjà surchargé », c'est plutôt une compétence à utiliser « à la place » de notre habituelle semi-écoute. Alors la prochaine fois qu'un collaborateur viendra vous voir avec une décision à prendre, un problème à résoudre ou une émotion intense à décharger, je vous invite à essayer 10 minutes de véritable écoute active (au lieu de 25 minutes – ou plus !- d’écoute distraite). Et à vous observer pendant ces 10 minutes là : qu'est ce qui est difficile pour vous, à quel moment avez-vous eu envie de proposer une solution, de moraliser, de clore le sujet (ou autre!). A quel point était-ce facile pour vous de considérer que l'autre avait suffisamment de ressource pour trouver ses propres solutions? Enfin, comme pour tout, il y a des exceptions. Parfois un collègue vient vous voir et son besoin est simplement d'avoir une solution rapide à un problème précis, ou de votre avis ; il n'a pas besoin d’écoute active ! Sachez écouter cela également, quand le besoin est ... de ne pas trop écouter!
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Selon les études conduites par Daniel Goleman, les leaders les plus performants (*) ont en revanche un point commun : une Intelligence Emotionnelle (IE) bien supérieure à la moyenne. D Goleman détaille les résultats de ses études dans Emotional Intelligence, Why it can matter more than IQ ; Working with Emotional Intelligence et What makes a Leader (Harvard Business Revue) et définit ainsi les 5 habiletés de l'Intelligence Emotionnelle : 1- Une bonne connaissance de soi, de ses forces, moteurs, valeurs ou objectifs; ainsi qu' une bonne compréhension de l'impact que l'on a sur les autres. 2- L'autorégulation, i.e la capacité à contrôler certains instincts ou à prendre de la distance par rapport à son humeur générale et à ses émotions. 3- La motivation, le goût de la réalisation et des nouveaux défis, l'envie de réussir pour le plaisir de réussir. C'est cette motivation qui permet souvent de ne pas prendre l'échec personnellement ou de ne pas chercher des coupables car l'objectif reste celui de l'atteinte du résultat. 4- L'empathie, la capacité à se mettre à la place des autres et à comprendre leur perspective et leurs émotions. C'est cette qualité qui est souvent présente chez les leaders capables d'attirer, de retenir et de développer les talents dans leur équipe. Elle est particulièrement utile dans un processus de décision (où d'autres critères que le ressenti des employés entrent en compte, bien sûr). 5- Les compétences sociales, i.e. la capacité à être en relation avec les autres pour les conduire dans une direction souhaitée (que ce soit pour les rendre enthousiastes à propos de notre nouveau plan marketing ou les faire adhérer à notre projet), les fédérer ou les faire collaborer autour d'un objectif. Cela ne signifie pas être sans cesse en train de faire des "relations publiques", mais plutôt d'avoir la certitude que rien ne se fait seul, qu'un réseau est nécessaire à l'accomplissement de toute action d'envergure. Quand les 4 premières habiletés de l'Intelligence Emotionnelle (connaissance de soi, auto-régulation, motivation et empathie) sont déjà présentes, cette 5ème découle souvent naturellement. Ces 5 habiletés ne sont pas les uniques composants d'un bon leader. Des connaissances, une capacité stratégique et de synthèse sont, par exemple, sont d'autres indispensables atouts. Mais elles sont devenues, en une décennie, un "must have". Faciles à lister... mais comment les développer? Bonne nouvelle : elles se développent un peu (en général), avec l'age; sans rien faire! C'est en quelque sorte la récompense naturelle de la maturité... Mais c'est une évolution lente, assez partielle et pas garantie. Mauvaise nouvelle, nos façons traditionnelles de concevoir l'acquisition d'une compétence ne fonctionnent pas pour l'Intelligence Emotionnelle. En grande partie car l'intelligence émotionnelle s'acquiert dans notre système limbique -siège de nos émotions- et que nos moyens traditionnels d'acquérir une compétence (lire un livre, suivre une formation, écouter une conférence...) s'adressent eux au néo-cortex -siège du raisonnement analytique et des habiletés techniques-. C'est d'ailleurs le cas pour tous les développements qui consistent à remplacer des fonctionnements et des habitudes installées : la connaissance de la "bonne" chose à faire et sa comprehension rationnelle sont très largement insuffisantes pour changer durablement. Developper notre Intelligence Emotionnelle requiert du feedback continu, des pratiques ciblées et régulières et l'accompagnement par une tierce personne capable de guider le processus de développement... Ce développement va bénéficier au leader lui même, bien entendu (développement personnel et professionnel) mais aussi, en cascade, contribuer à une meilleure performance de toute l'organisation. (*) Une étude de 1996, effectuée par McClellan, portant sur des entreprises agroalimentaires (USA, Europe et Asie) a montré que les managers ayant significativement plus d'IE enregistraient des résultats dans leur division de 20% supérieurs à la moyenne. A contrario, ceux qui disposaient d'un IE en dessous de la moyenne voyaient leurs résultats chuter 20% au dessous du résultat moyen. ________________________________________________________________________________________________________________
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