Selon les études conduites par Daniel Goleman, les leaders les plus performants (*) ont en revanche un point commun : une Intelligence Emotionnelle (IE) bien supérieure à la moyenne. D Goleman détaille les résultats de ses études dans Emotional Intelligence, Why it can matter more than IQ ; Working with Emotional Intelligence et What makes a Leader (Harvard Business Revue) et définit ainsi les 5 habiletés de l'Intelligence Emotionnelle : 1- Une bonne connaissance de soi, de ses forces, moteurs, valeurs ou objectifs; ainsi qu' une bonne compréhension de l'impact que l'on a sur les autres. 2- L'autorégulation, i.e la capacité à contrôler certains instincts ou à prendre de la distance par rapport à son humeur générale et à ses émotions. 3- La motivation, le goût de la réalisation et des nouveaux défis, l'envie de réussir pour le plaisir de réussir. C'est cette motivation qui permet souvent de ne pas prendre l'échec personnellement ou de ne pas chercher des coupables car l'objectif reste celui de l'atteinte du résultat. 4- L'empathie, la capacité à se mettre à la place des autres et à comprendre leur perspective et leurs émotions. C'est cette qualité qui est souvent présente chez les leaders capables d'attirer, de retenir et de développer les talents dans leur équipe. Elle est particulièrement utile dans un processus de décision (où d'autres critères que le ressenti des employés entrent en compte, bien sûr). 5- Les compétences sociales, i.e. la capacité à être en relation avec les autres pour les conduire dans une direction souhaitée (que ce soit pour les rendre enthousiastes à propos de notre nouveau plan marketing ou les faire adhérer à notre projet), les fédérer ou les faire collaborer autour d'un objectif. Cela ne signifie pas être sans cesse en train de faire des "relations publiques", mais plutôt d'avoir la certitude que rien ne se fait seul, qu'un réseau est nécessaire à l'accomplissement de toute action d'envergure. Quand les 4 premières habiletés de l'Intelligence Emotionnelle (connaissance de soi, auto-régulation, motivation et empathie) sont déjà présentes, cette 5ème découle souvent naturellement. Ces 5 habiletés ne sont pas les uniques composants d'un bon leader. Des connaissances, une capacité stratégique et de synthèse sont, par exemple, sont d'autres indispensables atouts. Mais elles sont devenues, en une décennie, un "must have". Faciles à lister... mais comment les développer? Bonne nouvelle : elles se développent un peu (en général), avec l'age; sans rien faire! C'est en quelque sorte la récompense naturelle de la maturité... Mais c'est une évolution lente, assez partielle et pas garantie. Mauvaise nouvelle, nos façons traditionnelles de concevoir l'acquisition d'une compétence ne fonctionnent pas pour l'Intelligence Emotionnelle. En grande partie car l'intelligence émotionnelle s'acquiert dans notre système limbique -siège de nos émotions- et que nos moyens traditionnels d'acquérir une compétence (lire un livre, suivre une formation, écouter une conférence...) s'adressent eux au néo-cortex -siège du raisonnement analytique et des habiletés techniques-. C'est d'ailleurs le cas pour tous les développements qui consistent à remplacer des fonctionnements et des habitudes installées : la connaissance de la "bonne" chose à faire et sa comprehension rationnelle sont très largement insuffisantes pour changer durablement. Developper notre Intelligence Emotionnelle requiert du feedback continu, des pratiques ciblées et régulières et l'accompagnement par une tierce personne capable de guider le processus de développement... Ce développement va bénéficier au leader lui même, bien entendu (développement personnel et professionnel) mais aussi, en cascade, contribuer à une meilleure performance de toute l'organisation. (*) Une étude de 1996, effectuée par McClellan, portant sur des entreprises agroalimentaires (USA, Europe et Asie) a montré que les managers ayant significativement plus d'IE enregistraient des résultats dans leur division de 20% supérieurs à la moyenne. A contrario, ceux qui disposaient d'un IE en dessous de la moyenne voyaient leurs résultats chuter 20% au dessous du résultat moyen. ________________________________________________________________________________________________________________
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