 On associe souvent le leader à quelqu'un qui sait exprimer fortement ses opinions, qui sait se « faire entendre ». Mais on sous estime très souvent le pouvoir de l’écoute. Une véritable écoute est pourtant une compétence essentielle du leadership.
Ecouter est même selon moi le super-pouvoir de tout manager ou collaborateur.
Un manager sachant écouter va donc developper ses collaborateurs, les rendre plus autonomes et créatifs dans leur recherche de solutions ; plus confiants dans leur capacités aussi. Lorsque l'on sait que le 1er moteur d'engagement des salariés est d'avoir un sentiment de croissance et de développement, on comprend en quoi l’écoute active est véritablement un super pouvoir (le second moteur d'engagement est d'avoir un manager qui s'occupe de nous, CQFD!). Les obstacles à une réelle écoute Pourtant écouter est très difficile. Nous pensons tous être doués en écoute. Pour ma part, j'ai managé des équipes pendant plus de 15 ans. J'ai toujours cru avoir une bonne écoute. Mais lorsque j'ai débuté ma formation d'executive coach à San Francisco, j'ai passé plusieurs (longues!) journées à travailler mon écoute. C'est l'un des tout premier savoir-faire du coach enseigné. J'ai réalisé alors que je n'avais probablement jamais (ou très peu) écouté de la sorte durant ma carrière en tant que manager... Nous tombons fréquemment dans l'un des travers suivants :
Il y a encore bien d'autres obstacles à une véritable écoute active (on en liste communément 11). Comme le souligne Stephen Covey, « la plupart des gens n’écoutent pas pour comprendre, ils écoutent avec l'intention de répondre ». Pourquoi est-ce si difficile? Ecouter nécessite de cultiver des qualités nouvelles, comme la qualité de présence. L'article de Harvard Business Review (Listening is an overlooked leadership tool) décrit les 3 niveaux de l’écoute :
Cela demande donc une bonne dose de courage et de vulnérabilité, pour dire « je ne sais pas» ou « et toi qu'en penses-tu ? ». Courage de sortir de ce que nous faisons habituellement, le courage de ne pas savoir parfois, de mettre de coté notre expertise. Une capacité a rester dans le silence, d'attendre avec curiosité ce qui peut émerger de cet espace, sans vouloir se précipiter dans notre rôle d'expert. Cela requiert de la vulnérabilité, enfin, car écouter véritablement pré-suppose que nous sommes totalement ouverts à ce qui va advenir de cette conversation, sans « ordre du jour » en tête ; et que nous acceptons que cet échange puisse nous affecter aussi, nous changer. Dans son étude, Google a identifié que la qualité #1 des managers d'exception était d’être un manager-coach, donc précisément de savoir écouter pour developer ses collaborateurs, les mettre en autonomie (« to empower them »). Ces managers là ont un taux de productivité et de rétention au sein de leurs équipes 2 fois supérieur aux autres managers. L'écoute est une compétence qui s'apprend, avec un peu de théorie et pas mal de pratique. C'est l'une des compétence clé que j'aborde dans mes formations et séminaires de développement du leadership. Et ce n'est pas « encore un nouveau truc à faire dans mon quotidien déjà surchargé », c'est plutôt une compétence à utiliser « à la place » de notre habituelle semi-écoute. Alors la prochaine fois qu'un collaborateur viendra vous voir avec une décision à prendre, un problème à résoudre ou une émotion intense à décharger, je vous invite à essayer 10 minutes de véritable écoute active (au lieu de 25 minutes – ou plus !- d’écoute distraite). Et à vous observer pendant ces 10 minutes là : qu'est ce qui est difficile pour vous, à quel moment avez-vous eu envie de proposer une solution, de moraliser, de clore le sujet (ou autre!). A quel point était-ce facile pour vous de considérer que l'autre avait suffisamment de ressource pour trouver ses propres solutions? Enfin, comme pour tout, il y a des exceptions. Parfois un collègue vient vous voir et son besoin est simplement d'avoir une solution rapide à un problème précis, ou de votre avis ; il n'a pas besoin d’écoute active ! Sachez écouter cela également, quand le besoin est ... de ne pas trop écouter!
0 Commentaires
 La tendance .... Google a récemment lancé une étude pour comprendre ce qui différencie les managers les plus performants des autres (Google's manager research). L'étude conclut à 8 caractéristiques communes dont disposent les managers ultra performants. La caractéristique numéro 1 est que ces managers sont de bon coachs (la caractéristique numéro 2 est : "ces managers ont la capacité d'autonomiser et de responsabiliser -"empower"- leurs équipes", ce qui est également assez proche de ce que fait un coach!). Une étude de Bersin & Associate (nov 2011) a démontré que les organisations qui avaient des managers capables de coacher efficacement jouissaient d'une productivité et d'un taux de retention des salariés 2 fois supérieur. Autre illustration, la banque Américaine Wells Fargo demande à ses managers de passer les 2/3 de leur temps à coacher (HBR : finding the balance between coaching and managing)! Et autour de moi - en Californie -, de Stanford à UC Davis, les formations du type "Coaching : the indispensable leadership skill" ou "Coaching skills for managers" se multiplient. Il semble donc qu'être un "manager-coach" soit en passe de devenir une tendance lourde en matière de développement managérial. Est-ce une simple tendance? Je crois profondément que ce changement de posture managériale, ou plutôt l'acquisition de cette nouvelle compétence par le manager, est indispensable; voilà pourquoi. Nous savons que l'un des premier moteur d'engagement des salariés est d'avoir un sentiment de croissance et de développement (développement personnel & professionnel ainsi que développement de carrière). Et le second moteur est d'avoir un manager qui s'occupe de nous (la raison première qui nous fait rester ou quitter une entreprise est d'ailleurs la relation que nous avons avec notre hiérarchique direct -source : Gallup study, 2011-). Il devient alors évident qu'un manager capable d'avoir des conversations qui favorisent l'apprentissage, l'autonomie, le développement de ses salariés et le recentrage sur ce qui compte vraiment (des conversations de type "coaching") est un manager ultra précieux. Pourtant, très peu d'entreprises forment leurs managers au coaching. Et tous les managers, ou presque, affirment ne pas avoir le temps pour ce type de conversation (d'ailleurs si mon N+1 m'avait proposé, il y a quelques années, une formation au coaching; je ne suis pas certaine que j'aurais accepté; j'avais déjà bien à faire avec les échéances quotidiennes et mes different rôles de leader / mentor / manager / formateur / tuteur / "cheer leader"; il faudrait en plus être que je sois une "coach"!!!). Sauf qu'avoir des conversations de type "coaching" avec ses équipes ne requiert pas nécessairement plus de temps. Plus difficile encore que le manque de temps, se mettre dans la posture d'un "manager-coach" requiert du courage de la part du manager (et un zeste de vulnérabilité, aussi). Le manager doit sortir de ce qu'il sait faire habituellement. Il doit apprendre à abandonner, pendant une conversation de coaching avec un membre de son équipe, presque tout ce qui a été valorisé dans son parcours de manager jusque là : sa capacité à résoudre des problèmes, à donner des conseils, à avoir les solutions à tout, sa connaissance dans un domaine... Et apprendre à la place d'autres qualités essentielles à une conversation de coaching : présence, écoute, curiosité axée à 100% sur le développement de l'autre, capacité à créer l'espace et la sécurité nécessaires à l'émergence de questions puissantes (qui vont permettre aux collaborateurs de trouver leurs propres solutions), recentrage sur le futur et les possibilités... Ce changement de posture, temporaire (pendant la conversation de coaching) mais assez radical, peut s'apprendre avec une formation initiale et des pratiques intégrées dans le quotidien du manager (car on ne développe pas sa capacité d'écoute, par exemple, en une journée ou une demie-journée de formation, cela requiert un peu de pratique). A la clé : des collaborateurs qui se développent, s'épanouissent et deviennent plus autonomes et engagés. Les clients que je coache ont souvent envie, à leur tour, d'acquérir quelques compétences de coaching pour en faire bénéficier leurs équipes. L'un d'eux m'a fait part de son nouveau mantra : "help them grow or watch them go" (aider-les à se développer ou assistez à leur départ; ce qui est aussi le titre d'un excellent livre par B Kayne). -------------------
|
