La tendance ....
Google a récemment lancé une étude pour comprendre ce qui différencie les managers les plus performants des autres (Google's manager research). L'étude conclut à 8 caractéristiques communes dont disposent les managers ultra performants. La caractéristique numéro 1 est que ces managers sont de bon coachs (la caractéristique numéro 2 est : "ces managers ont la capacité d'autonomiser et de responsabiliser -"empower"- leurs équipes", ce qui est également assez proche de ce que fait un coach!). Une étude de Bersin & Associate (nov 2011) a démontré que les organisations qui avaient des managers capables de coacher efficacement jouissaient d'une productivité et d'un taux de retention des salariés 2 fois supérieur. Autre illustration, la banque Américaine Wells Fargo demande à ses managers de passer les 2/3 de leur temps à coacher (HBR : finding the balance between coaching and managing)! Et autour de moi - en Californie -, de Stanford à UC Davis, les formations du type "Coaching : the indispensable leadership skill" ou "Coaching skills for managers" se multiplient. Il semble donc qu'être un "manager-coach" soit en passe de devenir une tendance lourde en matière de développement managérial. Est-ce une simple tendance? Je crois profondément que ce changement de posture managériale, ou plutôt l'acquisition de cette nouvelle compétence par le manager, est indispensable; voilà pourquoi. Nous savons que l'un des premier moteur d'engagement des salariés est d'avoir un sentiment de croissance et de développement (développement personnel & professionnel ainsi que développement de carrière). Et le second moteur est d'avoir un manager qui s'occupe de nous (la raison première qui nous fait rester ou quitter une entreprise est d'ailleurs la relation que nous avons avec notre hiérarchique direct -source : Gallup study, 2011-). Il devient alors évident qu'un manager capable d'avoir des conversations qui favorisent l'apprentissage, l'autonomie, le développement de ses salariés et le recentrage sur ce qui compte vraiment (des conversations de type "coaching") est un manager ultra précieux. Pourtant, très peu d'entreprises forment leurs managers au coaching. Et tous les managers, ou presque, affirment ne pas avoir le temps pour ce type de conversation (d'ailleurs si mon N+1 m'avait proposé, il y a quelques années, une formation au coaching; je ne suis pas certaine que j'aurais accepté; j'avais déjà bien à faire avec les échéances quotidiennes et mes different rôles de leader / mentor / manager / formateur / tuteur / "cheer leader"; il faudrait en plus être que je sois une "coach"!!!). Sauf qu'avoir des conversations de type "coaching" avec ses équipes ne requiert pas nécessairement plus de temps. Plus difficile encore que le manque de temps, se mettre dans la posture d'un "manager-coach" requiert du courage de la part du manager (et un zeste de vulnérabilité, aussi). Le manager doit sortir de ce qu'il sait faire habituellement. Il doit apprendre à abandonner, pendant une conversation de coaching avec un membre de son équipe, presque tout ce qui a été valorisé dans son parcours de manager jusque là : sa capacité à résoudre des problèmes, à donner des conseils, à avoir les solutions à tout, sa connaissance dans un domaine... Et apprendre à la place d'autres qualités essentielles à une conversation de coaching : présence, écoute, curiosité axée à 100% sur le développement de l'autre, capacité à créer l'espace et la sécurité nécessaires à l'émergence de questions puissantes (qui vont permettre aux collaborateurs de trouver leurs propres solutions), recentrage sur le futur et les possibilités... Ce changement de posture, temporaire (pendant la conversation de coaching) mais assez radical, peut s'apprendre avec une formation initiale et des pratiques intégrées dans le quotidien du manager (car on ne développe pas sa capacité d'écoute, par exemple, en une journée ou une demie-journée de formation, cela requiert un peu de pratique). A la clé : des collaborateurs qui se développent, s'épanouissent et deviennent plus autonomes et engagés. Les clients que je coache ont souvent envie, à leur tour, d'acquérir quelques compétences de coaching pour en faire bénéficier leurs équipes. L'un d'eux m'a fait part de son nouveau mantra : "help them grow or watch them go" (aider-les à se développer ou assistez à leur départ; ce qui est aussi le titre d'un excellent livre par B Kayne). -------------------
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